Jargões corporativos: veja quais você deve conhecer e quando deve usá-los

Existem alguns termos que, pelo uso diário, já fazem parte do glossário corporativo brasileiro. Mesmo em inglês, eles são usados em diversas ocasiões. O problema é que, pelo abuso, algumas pessoas acabam incorrendo em erros, e o pior: podem não ser compreendidas. O bom é saber quais expressões os profissionais devem conhecer e a hora certa de usá-las.

De acordo com a consultora de Recrutamento e Seleção da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Clara Salarini Borsezi, com a globalização, o inglês passou a ser fortemente usado. Com essa difusão, muitos termos passaram a ser incorporados ao dia-a-dia, não só em reuniões e conferências, mas também em conversas informais.

"Por isso, é importante que o profissional conheça alguns termos, para realizar uma boa comunicação e entender o assunto em pauta. Caso contrário, pode não compreender alguma informação e ser excluído da situação".

Existe termo "na moda"

Clara afirmou que não existem termos "na moda", mas aqueles que são mais adotados por uma área ou outra, como o feedback (resposta que um líder dá a seu liderado sobre o desempenho deste), bastante usado em recursos humanos.

Apesar disso, existem termos cujos significados são bastante amplos e podem ser usados por qualquer profissional, independentemente de sua área de atuação. Confira quais são eles abaixo:

• Branding: trabalho de construção de uma marca no mercado;
• Brainstorming: mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa dos indivíduos no menor tempo possível, ou seja, troca de ideias;
• Briefing: todas as informações necessárias para realização de uma determinada ação;
• Budget: orçamento;
• Business plan: plano de negócios;
• Case: estudo de caso, normalmente abordado em empresas;
• Coaching: projeto com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente), conforme a meta desejada por este. O coach apoia o cliente na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazos, por meio da identificação e do uso das próprias competências desenvolvidas, como também do reconhecimento e da superação de suas fragilidades, para que ele atinja novos objetivos;
• Deadline: prazo final;
• Expertise: conhecimento técnico;
• Interface: ferramentas que possuem um design fácil de ser usado, geralmente com ícones indicando o que representa cada função;
• Feedback: trata-se de informar o colaborador sobre o seu desempenho, conduta ou a respeito de uma eventualidade, buscando estimular e reorientar ações, com o objetivo de maximizar o seu desempenho;
• Follow up: dar prosseguimento a uma discussão ou debate, retomando temas para atingir soluções. Também pode significar revisão das tarefas que foram geradas após uma reunião ou auditoria, quando os prazos para realização se esgotaram. Significa ainda ligar para o cliente, a fim de acompanhá-lo;
• Headhunter: caçador de talento;
• Key user: aquele que conhece todos os recursos referentes a uma determinada ferramenta tecnológica;
• Just in time: sistema que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata, ou seja, primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria-prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes;
• Know how: conhecimento;
• MBA (Master Business Administration): curso de especialização;
• Networking: rede de contatos;
• Outsourcing: obtenção de mão-de-obra externa por parte de uma empresa; contratação de serviços terceirizados, com o intuito de reduzir os custos internos, aproveitando o conhecimento especializado de outras organizações;
• Outplacement: benefício que uma empresa oferece ao ex-funcionário, que consiste no aconselhamento, no apoio, na orientação e no estímulo para recolocá-lo em outra organização;
• Supply Chain: gerenciamento de cadeia de abastecimento;
• Turnover: termo utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos de profissionais empregados de uma empresa, em um determinado período, iso é, rotatividade. Quanto aos desligamentos, podem ser espontâneos ou provocados pelas empresas;
• Workaholic: pessoa viciada no trabalho;
• Workshop: treinamento em grupo, de acordo com a técnica dominada pelo instrutor;
• CEO: (Chief Executive Officer), sigla para diretor executivo.

Uso dos termos

De acordo com a consultora, o profissional não acaba, necessariamente, sendo mal visto porque pergunta qual o significado desses termos, mas pode passar a imagem de desatualizado. Além disso, a comunicação pode ser falha, já que ele não compreendeu o que foi falado pelo emissor.

"Caso o profissional não entenda algo que foi dito, o ideal é buscar informações sobre o seu significado e uso. A internet acaba sendo um bom recurso, existem até dicionários com alguns termos utilizados no mundo corporativo", disse.

As pessoas que não sabem o significado desses termos podem prejudicar a comunicação, assim como aquelas que os usam a todo o momento, as quais podem se expressar de maneira incorreta e fora de contexto.

"Se o profissional está em uma conversa entre amigos, não há necessidade de usar esses termos, pois pode comprometer a comunicação, passar uma imagem de arrogância ou até mesmo falta de domínio sobre sua língua de origem. Quem não conhece bem o significado dos termos é melhor não utilizá-los, para não passar uma informação incorreta".

Fonte: UOL

Como demitir seu chefe

Pode ter certeza, muitas pessoas que tomam a iniciativa de mudar de emprego não estão trocando de empresa, mas simplesmente trocando de chefe

Meu amigo Veeresh Yuson, um psicoterapeuta holandês, costuma dizer que o segredo do sucesso profissional é escolher um chefe que você admire e procurar fazê-lo feliz. E ele está muito certo! Afinal, viver brigando com o superior direto, criando vários problemas, é o fim da carreira. Sem falar que, ao assumir o papel do funcionário rebelde sem causa, você provoca uma grande perda de tempo e de energia, que só traz prejuízo a ambos.

Agora, o que fazer quando seu chefe é que é um atraso de vida?

Tenho visto muitas situações em que um líder incompetente atrapalha totalmente a equipe. Não por se tratar de um sujeito mau-caráter (nesse caso, não se teria nem o que conversar), mas sim por ele não apresentar uma atitude exemplar. Estou falando daquele profissional do tipo desorganizado, que não acompanha o desenvolvimento do projeto, não faz a parte dele e, depois, quando as coisas param de andar, passa a perseguir um coitado que pode bem ser você. Ou ainda o desinformado, que não faz questão nenhuma de estudar mais. É capaz até de mandar um subordinado para os seminários, mas o último livro que leu inteiro foi para fazer um trabalho na faculdade. E olha que isso aconteceu há muitos anos... Esse chefe, além de não se atualizar, impede o crescimento de seus colaboradores, pois não tem conhecimento para trocar. Caso você encontre um assim pela frente, lembre-se: “Se quer voar como águia, ande com águias, pois se andar com perus vai acabar falando gluglu”.

Em um congresso, uma assistente de recursos humanos me perguntou como agir quando seu superior direto faz uma burrada daquelas. Garante que o sujeito até é boa-praça, mas às vezes pisa feio na bola... Bem, a primeira coisa que ela precisa ter em mente é que é, sim, dever do subordinado abrir os olhos do chefe — o fato de ele ser mais experiente não significa que não erre nunca. Também comando uma equipe e não sou perfeito. A gerente de eventos da minha empresa chama-se Margaret. Eu a adoro não só porque ela faz o que peço, mas porque muitas vezes vem, com seu jeito doce, questionar um projeto meu. E vou contar a você: às vezes, até fico bravo. No entanto, aquele comentário não sai da minha cabeça e, se tiver lógica, me faz mudar de idéia. Certa vez, outra funcionária, uma gerente financeira, viu que eu ia fazer uma bobagem infinita e ficou quieta, na dela. Quando me dei conta daquilo, chamei a moça para conversar e perguntei se ela havia percebido que eu estava prestes a cometer uma estupidez. Ela respondeu que sim, mas preferiu não me alertar de nada, porque aprendeu a respeitar as decisões do chefe. Fiquei aborrecido e pedi: “Por favor, não me deixe errar em paz”. Isso serve para você também: não deixe o seu chefe errar em paz. Na hora, ele pode até ficar chateado, mas depois vai agradecer muito. Porque aprenderá a confiar na sua capacidade de análise e lealdade. E ser leal não significa bancar a vaquinha de presépio. Mas sim ser alguém em quem o outro possa confiar sempre. Significa também se preocupar em evoluir para estar ao lado do chefe ajudando-o em seus projetos.

E se mesmo assim ele insistir em continuar errando e bloqueando você de evoluir na sua carreira? Faça o que os profissionais competentes fazem: demita o seu chefe e cuide da sua vida. Pode ter certeza, muitas pessoas que tomam a iniciativa de mudar de emprego não estão trocando de empresa, mas simplesmente trocando de chefe. Pois, na verdade, nós não trabalhamos para empresas, e sim para (e com) pessoas. Quando elas atrapalham a nossa evolução e não escutam as nossas opiniões, também merecem ser demitidas.

Quer ter sucesso? Escolha um superior que você admire.

Roberto Shinyashiki é psiquiatra, palestrante e autor de 14 títulos, entre eles: Sempre em Frente, Os Segredos dos Campeões, Tudo ou Nada, Heróis de Verdade, Amar Pode Dar Certo, O Sucesso é Ser Feliz e A Carícia Essencial (www.clubedoscampeoes.com.br)

Um a um

O sucesso é sempre um tema instigante e que gera muitas opiniões diferentes (às vezes complementares, às vezes contraditórias). O fato é que existem duas condições para o sucesso: como você se enxerga e como os outros enxergam você. A pessoa de sucesso pleno consegue ser vista por si e pelos outros como realizadora de grandes feitos.


Para analisarmos o sucesso de alguém, devemos levar em consideração quatro situações:


1) Nem você nem os outros te enxergam como sucesso. Essas pessoas não são realizadoras, são vítimas de suas atitudes muitas vezes procrastinadoras, de seu desinteresse em viver, de sua inércia. São escravas da vida.


2) Você não se enxerga como sucesso, mas os outros sim. O trabalho desempenhado por este tipo de pessoa ajuda as outras pessoas, mas ela não percebe, muitas vezes porque sofre da síndrome do "coitadismo". Este, quando faz, faz bem feito, mas não enxerga o fruto de seu trabalho, a sua atuação e importância para a sociedade. Com o tempo, as outras pessoas vão deixando de acreditar e essa pessoa acaba caindo na situação do item anterior.


3) Você se enxerga como um sucesso, mas os outros não. Este item acaba se convertendo em duas possibilidades: a) a pessoa que se "acha". Em inglês "mamônico assassínico" seria o famoso "The Face!". Ele se diz "O cara". Mas não é assim que as pessoas o veem. Ele é arrogante, não convence. É capaz de ver alguém batendo uma foto, se colocar na frente da máquina e dizer "como você quer que eu saia?". Sendo assim, corre um grande risco de ouvir um "eu quero que você saia da frente!". É o chamado "sem noção"; b) tem aquele tipo que se contenta com o que faz, não se importando muito com a opinião alheia. Independente do que os outros acham dele, ele segue em frente. Via de regra, acaba se tornando o tipo que será descrito no item 4. Pensando o sucesso como um processo, este passo, muitas vezes, é o que antecede o sucesso pleno.


4) Você se vê como um sucesso e os outros também. Aqui nós temos dois tipos de comportamentos gerados a partir dessa situação: a) como no item anterior, a pessoa que se considera um sucesso, ao também ser considerada como, pode adquirir um perigoso comportamento de autossuficiência. Ela, ao adquirir uma certa fama, começa a interpretar o sucesso como algo eterno, bancado pelos atos do passado. Acha que sua realização é mais importante que seu comportamento. Passa a ignorar as pessoas que a ajudaram a chegar até o topo (de onde?); b) a pessoa sabe que o sucesso é algo imediato. Pode ter continuidade ou não. Pode ser passageiro. Este entende que o reconhecimento pressupõe o outro. O outro é que reconhece. E, ao reconhecê-lo, ao aceitar e se impressionar com seus feitos (não necessariamente nessa mesma ordem), há o ambiente propício para a própria pessoa se reconhecer, ou seja, se ver, se aceitar, olhar para dentro de si e ver que há alguém especial. E, assim sendo, tem compromisso para com o outro. Trabalha, faz, realiza para colaborar para a vida das outras pessoas (mesmo recebendo por isso, é claro).


O fato é que a gente nunca pode perder de vista que o sucesso pressupõe que você se reconheça como tal, aceite, entenda, vibre com suas realizações, mas que, também, faça isso sempre em nome de (e para) alguém. Você não é sucesso, é visto como. E para isso depende de outras pessoas. Depende de uma pequena parte ao que você percebe de si. Uma grande parte ao que os outros acham de você. Portanto, o sucesso pleno pressupõe "o outro", o próximo. Enquanto muitos querem ganhar passando por cima das pessoas, esquecendo que a vitória na vida não pressupõe que haja perdedores, outros querem perder, visto que o "coitadismo", o sofrimento, parece que o faz feliz; outros ainda não querem nada, satisfazem-se com uma vida de zero a zero. Parafraseando Djavan, o sucesso é aquele que busca sim o empate, não de zero a zero, mas de um a um.
Claudinet Antônio Coltri Júnior é palestrante; consultor organizacional nas áreas de gestão estratégica (organizacional e pessoal), marketing e de pessoas; coordenador da área de gestão da Educação Tecnológica do Univag e escreve em A Gazeta às quintas-feiras. Web-site: www.coltri.com.br; e-mail: junior@coltri.com.br

Um século de liderança

Harvard Business School faz 100 anos de excelência na formação de líderes e é uma das principais provedoras de talentos para o setor financeiro

Por GABRIEL PENNA

Campus da HBS, em Boston: fundada em 1908, faculdade é a terceira mais antiga dos Estados Unidos, atrás de Wharton e Tuck

Numa reunião de trabalho, sentamse à mesa executivos formados em algumas das principais escolas de negócio americanas. Um deles freqüentou Wharton, na Pensilvânia, outro formou- se no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) e, um terceiro, na Kellogg, em Chicago, todas nos Estados Unidos. Mas é um quarto participante que assume o comando da equipe assim que a discussão começa. Ele não tem tanto conhecimento técnico, como o profi ssional de Wharton, para cuidar do aspecto fi nanceiro do problema. Nem a habilidade do representante do MIT para analisar índices e estatísticas. E não é um especialista em marketing como o executivo da Kellogg. Mas, com uma visão global da situação e a capacidade de liderar, ele desenha uma estratégia e delega as tarefas. A história dessa suposta reunião, conhecida no métier acadêmico, pode até desagradar concorrentes, mas ilustra bem o perfi l de um aluno da Harvard Business School (HBS). A escola sediada em Boston, também nos EUA, comemora neste ano o seu centenário. Ela não é a mais antiga, mas é sem dúvida a mais famosa e mais cobiçada pelos candidatos a MBA em todo o mundo. Os números não deixam dúvida: 91% dos alunos aprovados pela instituição confi rmaram matrícula em 2006. Muitos concorrentes preferem não divulgar esse dado, mas fontes do mercado estimam que a média de desistência entre as melhores nos Estados Unidos seja de 30% a 40%. Isso porque os jovens costumam se inscrever em até oito escolas simultaneamente para garantir uma vaga.

Muito do poder de atração da Harvard vem da fama de ser o principal centro de formação de líderes no mundo. “Nosso enfoque é a ‘administração geral’. O objetivo é formar executivos generalistas para serem líderes nas organizações. Não focamos em áreas específi cas, como gerência de operações. Nossa escola quer formar a próxima geração de presidentes”, afi rma Peter McAteer, VP de educação executiva da HBS.

CASO DE SUCESSO

E como eles fazem isso? O método é simples e objetivo. O que faz a diferença é a experiência e a competência em aplicá-lo. Há mais de 80 anos, a HBS defi niu como metodologia principal de ensino o estudo de casos. Um aluno que se senta em seu banco para fazer um MBA em dois anos analisa e desenvolve soluções para 500 problemas reais enfrentados por empresas do mundo todo. São quase oito casos por semana, que demandam duas horas de estudo cada um. É uma verdadeira imersão na prática de gestão estratégica dos negócios, com destaque para liderança e tomada de decisão. “Mais do que adquirir conhecimento, os alunos da Harvard saem de lá transformados. Eles são preparados para se superar em situações desafi adoras”, afi rma Paulo César Porto, da Philadelphia Consulting, empresa de São Paulo especializada em orientar candidatos a MBAs no exterior.

Os estudos de casos da Harvard tornaramse clássicos e hoje são referência até para os concorrentes. Muitas escolas compram o material da HBS, produzido por pesquisadores em quatro continentes. Na América Latina, o núcleo fi ca em Buenos Aires, na Argentina, mas há um pesquisador em São Paulo. Para chegar às salas da Harvard, um estudo de caso precisa de três elementos básicos: um protagonista de um problema (pode ser uma empresa ou um administrador), uma questão ferramental (como tabelas e estatísticas) e uma discussão teórica por trás da história (relacionada a disciplinas como fi - nanças, marketing ou operações).

Cristiano Cagne, 34 anos, do Unibanco: depois do MBA, ele pôde escolher a área onde queria trabalhar

O aluno da Harvard precisa elaborar um plano de ação que contemple todos os aspectos do problema, discutir com o grupo a proposta e apresentar sua conclusão para a turma. “O ensino é centrado no aluno. O professor é um condutor do debate e o conhecimento é construído de forma coletiva”, explica Ricardo Reisen, pesquisador sênior da HBS no Brasil. Mas o jeito Harvard de ensinar negócios também recebe críticas no meio acadêmico. “Para matérias mais técnicas, como fi nanças, os casos não aproximam muito o aluno da teoria”, afi rma Cláudio Haddad, diretor-presidente do Ibmec–São Paulo e membro de um comitê internacional de professores que presta consultoria informal à escola americana. A administradora paulistana Julie Caspari, de 28 anos, não se incomodou com isso. Gerente de planejamento de um grande banco da área de varejo em São Paulo, ela tem consciência do desafi o que terá pela frente se for aceita na Harvard, até porque se preparou com a ajuda de uma consultoria. Julie enviou a papelada em outubro do ano passado e aguarda a resposta ainda este mês. “Metade da nota é discussão em sala. É preciso conhecer o seu perfi l e saber se fi cará à vontade com a exposição”, diz Julie.

POTES DE OURO

A capacidade de encontrar boas oportunidades onde quer que elas estejam é outra característica comum aos executivos de Harvard. Nesse ponto, eles também são pragmáticos. “Saber farejar potes de ouro é um valor para eles. A escola tem uma orientação muito clara para negócios e o sistema de ensino refl ete isso”, explica Lindolfo de Albuquerque, professor titular de recursos humanos da FIA-USP. Não é à toa que Harvard é uma das principais provedoras de talentos para fundos de private equity e grandes consultorias internacionais, mestres em identifi car companhias e mercados promissores. Os cargos de liderança na área fi nanceira também atraem muitos recémformados. Juntos, os três setores absorveram 63% dos 900 alunos da turma de 2006. Também ofereceram os melhores salários: 106 000 dólares na média. Se, por um lado, o movimento desses profi ssionais para mercados em expansão é natural, por outro, há especialistas que consideram essa tendência um motivo de preocupação.

O professor da Harvard Business School, Rakesh Khurana, afi rma que isso é um resultado indesejado do atual modelo de ensino das escolas americanas, e não poupa nem sua própria instituição no livro From Higher Aims to Hired Hands (“De Grandes Metas a Mãos Alugadas”), lançado no fi m do ano passado nos Estados Unidos, ainda sem tradução no Brasil. “As escolas de negócio hoje tratam estudantes como consumidores”, afi rma ele em entrevista ao site da Princeton University Press, editora do livro. “Ideais profi ssionais e morais foram substituídos por uma visão estreita do papel do executivo, que estaria na empresa apenas para maximizar os ganhos do acionista. Por isso, os alunos estão mais interessados em trabalhar em consultorias e fundos de investimentos”, diz Rakesh.

CONTATO PRIVILEGIADO

Mas a crítica contundente de um de seus professores não chega a abalar o prestígio da instituição nem o orgulho de quem passou por lá. A Harvard Business School — e outras tradicionais escolas da universidade, como Direito e medicina — é reconhecida por ter clubes de ex-alunos muito atuantes. São 117 grupos em 40 países. O apoio dessa comunidade, extremamente grata pelos serviços recebidos, é vital para a escola. Seja como pessoa física ou jurídica, os exalunos são os principais responsáveis pela segunda maior fonte de renda da faculdade: as doações. Em 2006, a escola recebeu 83 milhões de dólares. No Brasil, o clube de ex-alunos, sediado em São Paulo, se reúne pelo menos oito vezes por ano, em eventos reservados, para assistir a palestras de antigos professores que passam pelo país e de grandes executivos, como o ex-banqueiro Jair Ribeiro e o próprio presidente do Ibmec–SP, Cláudio Haddad. “É uma oportunidade de trocar conhecimento e fazer networking”, diz James Sinclair, presidente do clube.

Quem entrou recentemente para a lista de ex-alunos foi o paulistano Cristiano Cagne, de 34 anos, superintendente do Unibanco. Ele voltou em junho de 2007 de um MBA na Harvard, custeado pela empresa, e já participou dos encontros do clube. Mas Cristiano não está procurando outro emprego, apesar de saber que muitas portas foram abertas para ele com a obtenção do título. Ele assumiu uma área recém-criada no banco e tem o desafio de estruturá-la. O pacote de retorno incluiu um aumento de 15% e um bônus de 200 000 reais. “Em até três anos, quero alcançar um cargo de diretoria”, diz. Alguém duvida das chances do rapaz?

Fonte: VoceSA

Lições centenárias

Conheça o perfil de um executivo formado na Harvard e mire-se:

Enfrenta desafios como oportunidades de crescimento pessoal e profissional.

• Desvenda cenários e problemas rapidamente e estabelece metas com eficácia.
• Sabe delegar e motivar, melhorando a produtividade das pessoas e dos processos.
• Preocupa-se com a capacitação e o desenvolvimento de sua equipe.
• Gera resultados duradouros para a companhia.

Descubra o que você quer e vá à luta

Pergunte ao capixaba Marcus Buaiz, de 28 anos, o rapaz aí ao lado, se ele é ambicioso. Além de um entusiasmado "claro!", você vai ouvi-lo falar sobre o que pretende em sua carreira: ter muito dinheiro e sucesso como empresário da área de entretenimento. Precisar, ele não precisa. Herdeiro de uma família com patrimônio estimado em meio bilhão de reais, Marcus estava com a vida ganha e poderia tocar um dos negócios que os Buaiz têm em Vitória, no Espírito Santo. Acontece que ele não deseja viver à sombra do pai. E sabe que, para isso, não basta só querer, vai ter de trabalhar duro também.

Esse estado permanente de angústia, de desejo ainda não realizado, que Marcus sente faz parte do jogo. Ambição é mais ou menos como estresse: todo mundo precisa de uma dose para continuar firme no caminho que escolheu. "Se for demais, vira veneno. Na quantidade certa, faz bem", diz Jair Pianucci, diretor de recursos humanos da HP Brasil. Assim como a adrenalina, o hormônio produzido pelo estresse, deixa o corpo e a mente prontos para enfrentar qualquer desafio, a ambição também mexe com o metabolismo quando você pensa positivamente no objeto de desejo. Ela estimula a liberação de serotonina, neurotransmissor ligado à sensação de prazer e bem-estar. "A ambição mantém a energia necessária para que a pessoa toque seus projetos", diz o consultor Eugênio Mussak, da Sapiens Sapiens, em São Paulo. Por isso, perde tempo quem insiste em pensar que ambição tem a ver com pagar qualquer preço, inclusive prejudicar os outros, para ter o que se quer. Isso não é ambição -- é falta de ética.

INGREDIENTE DE LIDERANÇA
Ser aceito em um grupo e se destacar nele não são apenas características humanas. Entre os animais ditos superiores (caso dos lobos e dos primatas), alguns machos, chamados alfa, são naturalmente mais hábeis na caça e na liderança do que outros. Eles também vivem mais e têm mais descendentes do que o resto do grupo. É por isso que os antropólogos consideram a ambição um produto evolucionário. Sempre há os que buscam melhorar continuamente, enquanto outros aceitam o que a vida reservou para eles. No mundo corporativo não é diferente. A ambição é um valor que garante a empregabilidade. O curitibano Artur Grynbaun, de 36 anos, costuma perguntar para os executivos que entrevista se eles são ambiciosos. "Quando alguém diz que não, está mentindo ou não serve para trabalhar comigo", diz ele, que é vice-presidente de O Boticário e está sendo preparado para assumir a empresa (leia quadro Eu Quero Liderar).

O psicólogo americano Robert T. Hogan, um expert em avaliação de personalidade ligada à carreira, criou um teste, o Inventário Hogan de Personalidade (IHP), que, entre outras características, mede a ambição. "Na avaliação de líderes ou de candidatos para o cargo, espera-se um resultado, em uma escala de zero a cem, igual ou maior a 65", diz o consultor Roberto Santos, da Ateliê RH, em São Paulo, que representa com exclusividade no Brasil os testes da Hogan Assessment Systems. A conclusão é consistente, pois o IHP já foi aplicado e validado em mais de 500 000 profissionais no mundo. Isso não quer dizer, no entanto, que um profissional que tenha 45 na escala da ambição não possa ser um líder. É que existem outros fatores, avaliados pelo mesmo instrumento, como prudência, capacidade de ajustamento e sensibilidade interpessoal, que ajudam a incrementar a capacidade de comando. "Acontece que esse profissional vai ter mais dificuldade para chegar a um cargo de liderança do que aquele que, digamos, nasceu para isso", diz Roberto. Outro teste usado pelas empresas -- o Thomas-Killman (TKI) -- analisa como as pessoas resolvem conflitos. Para isso, leva em conta a assertividade, que é a tendência de fazer valer as próprias opiniões, e a cooperatividade, que está relacionada com quanto as idéias alheias são consideradas. Os ambiciosos costumam ser mais assertivos, mas também transitam melhor entre os vários estilos de resolver conflitos. "Eles sabem quando é melhor fazer concessões, mas, se a situação exige, não pensam duas vezes para impor seu ponto de vista", diz Paulo Vieira Campos, gerente da área de desenvolvimento da RightSaadFellipelli, em São Paulo. O Facet 5, teste que também faz um mapeamento da personalidade, indica os cinco principais mobilizadores das pessoas: determinação, energia, afetividade, controle e emocionalidade. "Nesse contexto, dá para dizer, por exemplo, que a ambição por liderança tem a ver com determinação alta", diz Maíra Habimorad, da DM Consultoria de Recursos Humanos, em São Paulo. Na mesma linha de raciocínio, muita afetividade geralmente indica profissionais que ambicionam melhorar a vida das pessoas a seu redor, o que também pode ser feito dentro de uma empresa.

CADA UM COM A SUA
Todo mundo tem ambição, está no DNA. O que varia é o grau dela. Por isso, é difícil para um acomodado sair da inércia. É mais ou menos como a liderança. "Quem já nasceu para ser líder sempre está um passo à frente de quem tenta se preparar para isso", diz o consultor Eugênio Mussak. Outro ponto que é preciso considerar: muitas vezes, a pessoa deseja coisas que não têm nada a ver com ela. É como pegar carona no sonho dos outros. Por isso, saber o que faz o seu olho brilhar é fundamental para focar sua ambição. Senão, mesmo que você tenha a energia necessária para concretizar seus sonhos, vai dissipá-la em projetos que não sairão como o planejado. O executivo paulistano Sérgio Domanico, de 35 anos, por exemplo, é inquieto e ambicioso, mas, de uns tempos para cá, tem usado o desejo por qualidade de vida para pautar sua vida profissional. "Minha família tem de estar feliz também", diz ele. Sérgio faz parte de uma nova geração de profissionais que acredita que a vida pessoal não precisa ser sacrificada em nome da carreira (leia quadro Eu Quero Qualidade de Vida). Um estudo global feito no ano passado pela consultoria americana de comunicação corporativa Burson-Marsteller em parceria com a revista inglesa The Economist revelou que a falta de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal é o principal motivo alegado por 64% dos quase 700 entrevistados para rejeitar a cadeira de presidente.

A Korn/Ferry International, uma das maiores empresas de seleção de executivos no mundo, tem um levantamento feito em vários países para definir o perfil ideal de presidente de empresa. Dos 250 000 executivos avaliados, apenas 20% se encaixam nessa categoria; 60% estão na média e os 20% restantes são carta fora do baralho. A maioria precisa encharcar a camisa para manter a liderança. Quer dizer: tem muita gente sofrendo mais do que o necessário no trabalho. O estudo da Burson mostrou também que, se pudessem escolher, 54% dos homens de negócios mais influentes do mundo não aceitariam o posto de primeiro-executivo. Então, antes de sair correndo para concretizar seus planos, veja se eles atendem realmente a seus anseios. "Imagine como seria se todos os que trabalham em uma empresa quisessem o lugar do presidente?", diz Luiz Edmundo Prestes Rosa, diretor de RH corporativo do grupo Accor. Felizmente, tem gosto para tudo. O levantamento da Korn/Ferry inclui um mapeamento das principais motivações profissionais:

* Linear ou competitiva ­ profissionais assim desejam uma progressão vertical, em termos de cargo, na carreira. "Eles querem conquistar poder e posição dentro da hierarquia", diz Jairo Okrit, sócio da Korn/Ferry. Os presidentes geralmente têm esse traço acentuado;

* Expert ­ esses são profissionais que querem ser referência na área em que atuam, independentemente do cargo que ocupam. "Os experts são consultados pelo topo da empresa para assuntos que só eles dominam", diz Jairo;

* Aprendizado ­ esse é aquele que começa no departamento de finanças, vai atuar em marketing e depois passa para a área de distribuição. O crescimento profissional é uma espiral. Por conhecer profundamente o negócio, muitos executivos desse tipo podem ser o presidente da empresa;

* Empreendedora ­ nesse caso, a motivação está em fazer coisas diferentes que, de preferência, não têm nada a ver umas com as outras. Essas pessoas gostam de iniciar novas empreitadas.

Além de saber suas motivações, você precisa se lembrar também de que a ambição muda com a idade e o momento profissional. A fase de consolidação na carreira vai dos 20 aos 30 anos, mais ou menos. Nesse período, a preocupação maior é em desenvolver mais competências, ocupar mais cargos e fazer mais cursos. "Não que isso seja ruim. O problema é que, nessa etapa, as pessoas geralmente escolhem vários caminhos, pensando que vão dar conta de tudo", diz Jair Pianucci, da HP. Nessa fase, segundo ele, é difícil fazer opções e ficar tranqüilo com elas. "Existe uma angústia muito grande com o que está sendo deixado para trás", diz Jair. Depois dos 40 anos, as coisas começam a mudar de figura. "O profissional se torna mais espiritualizado e preocupado com o impacto de seu trabalho na vida dos outros", diz Adriana Fellipelli, da RightSaadFellipelli. Nessa fase, a postura costuma ser mais altruísta.

COM OS DOIS PÉS NA ÉTICA
Muitas companhias adotam o sistema de remuneração variável para estimular a ambição de seus funcionários. Com sede em São José dos Pinhais, no Paraná, a América Latina Logística (ALL) é um exemplo desse modelo de gestão. Olhando para o nível gerencial, cuja média de idade é de 33 anos, a maioria dos profissionais é capaz de comprar, depois de dois anos de trabalho, um apartamento de dois quartos num bairro de classe média alta de Curitiba graças aos bônus. "Ter ambição não é errado. É preciso pensar grande", diz Pedro Roberto Almeida, diretor de relações corporativas da ALL. Os mais ambiciosos são pinçados já no processo de seleção por meio de perguntas como:

"Qual seu maior sonho de consumo?", "Qual seu patrimônio hoje e o que você pretende ter daqui a cinco anos?", "Qual seu objetivo de vida hoje e onde você quer estar daqui a dez anos?". Consegue um emprego na ALL quem tem convicções muito arraigadas sobre essas três questões. "As pessoas dizem que querem crescer na carreira; que querem novos desafios. Com o tempo, perdem a motivação se, a cada obstáculo superado, não houver uma contrapartida em dinheiro", diz Pedro. "Não tenho dúvida de que pagar bem é a melhor forma de aguçar a ambição", completa.

O problema é quando a ambição dá lugar à ganância. "Nas fraudes financeiras que vemos na televisão e nos jornais, o infrator é sempre um ganancioso", diz Mário Sérgio Cortella, filósofo e consultor paulistano. Mário Sérgio diz que não é fácil perceber quando a ambição se transforma em sede por mais e mais status e dinheiro. Uma boa dica, segundo ele, é ficar sempre atento para sua maneira de trabalhar. "Um profissional ambicioso faz o conjunto crescer. O ganancioso restringe a evolução dos demais, pois quer tudo para si", diz. Para evitar problemas assim, muitas empresas se preocupam em colocar limites na ambição de seus funcionários -- principalmente depois dos escândalos financeiros da MCI, Xerox, Tyco e Enron. Recentemente, a Companhia Vale do Rio Doce, do setor de mineração, e a Kraft, multinacional americana de alimentos, fizeram uma análise detalhada do perfil de todos os seus colaboradores. A idéia é evitar que, no futuro, esses profissionais saiam da linha porque o poder lhes subiu à cabeça. No grupo Accor, a preocupação com o comportamento dos funcionários é medido já no programa de trainees. "Se percebemos que há algum desvio de conduta, não contratamos o candidato", diz Luiz Edmundo. Para ele, algumas pessoas têm a ambição empobrecida. "Não se deve almejar uma posição apenas. É importante desenvolver as competências para alcançá-la. Senão, você não se sustenta", diz.

EU QUERO DINHEIRO
Marcus Buaiz, 28 anos, empresário capixaba: sair da sombra do pai e montar um império como o da Disney
O capixaba Marcus Buaiz, de 28 anos, vem de uma das famílias mais tradicionais do Espírito Santo e tinha tudo para ser um "filhinho de papai". Aos 16 anos, foi trabalhar em uma das empresas dos Buaiz, que tem negócios no setor de alimentação e de comunicação, e percebeu que teria pouco espaço para emplacar suas idéias. Além disso, sonhava ganhar muito dinheiro como empresário da área de entretenimento. Marcus é administrador de empresas com pós-graduação em marketing. Em 1998, mudou-se para o Rio de Janeiro. No começo, ganhava um dinheirinho fazendo projetos para o pai. Isso até montar seu primeiro festival de música -- o Poprock --, em Vitória, com patrocínio de uma empresa concorrente da família. Hoje, o Poprock acontece todo ano na capital capixaba e também em Belo Horizonte, Natal e Salvador. Marcus também já assinou a produção de shows do grupo Rappa e de Ivete Sangalo, entre outros artistas, e também tem negócios em outros setores. "Já cheguei a ganhar 180 000 reais em uma única noite. Mais ou menos seis meses de salário de um executivo de 40 anos", afirma. Se ele está satisfeito? "Quero montar uma empresa como a Disney", diz.

EU QUERO LIDERAR
Artur Grynbaun, 36 anos, executivo curitibano: transformar O Boticário em grife internacional e virar presidente da empresa
Quando criança, o executivo curitibano Artur Grynbaun, hoje com 36 anos, queria ser médico. Quando um colega fraturou a perna numa partida de futebol, descobriu que não tinha estômago. Com apenas 12 anos, ele já trabalhava na loja de departamentos do pai, mas ficou tão envolvido com o negócio que pensou em não fazer faculdade quando chegou a hora. "Eu achava perda de tempo", diz. Para provar que estava certo, mostrou para os pais como poderia ampliar os negócios da família. Se não tivesse de usar seu tempo estudando, conseguiria abrir mais três lojas em cinco anos. A mãe disse "não" e ele se formou em administração de empresas aos 22 anos. Três anos depois, pediu dinheiro emprestado ao pai para virar sócio de Miguel Krigsner, o dono de O Boticário. Hoje, dá as cartas na empresa em que começou como estagiário (entrou lá com 17 anos). Como vice-presidente, toca a companhia no dia-a-dia (atualmente, Miguel está mais envolvido com questões estratégicas). Sob seu comando, o faturamento de 2005 chegou à casa dos 2 bilhões de reais, 20% superior a 2004. Seu sonho? Fazer de O Boticário uma grife internacional e, um dia, claro, receber o bastão das mãos de Miguel.

EU QUERO QUALIDADE DE VIDA
Sérgio Domanico, 35 anos, executivo paulistano, com os filhos Leonardo (na frente) e Pedro: aliar sucesso na carreira à felicidade da família

Parece um contra-senso trocar Curitiba por São Paulo em busca de qualidade de vida. Não é. Pelo menos no caso do executivo paulistano Sérgio Domanico, de 35 anos. A mudança para a capital paranaense, há dois anos, aconteceu porque ele sempre quis aliar uma carreira de sucesso a uma vida pessoal equilibrada. Curioso é que a volta para São Paulo aconteceu pelo mesmo motivo. Em 2003, Sérgio recebeu um convite da Kraft, multinacional americana de alimentos. O filho Leonardo tinha acabado de nascer, e parecia perfeito criá-lo na cidade que é o sinônimo brasileiro de qualidade de vida. Com o tempo, as coisas se complicaram, principalmente depois do nascimento de Pedro, o segundo filho. "Nos sentíamos ilhados porque nossos pais e amigos não estavam perto", diz. A sensação de isolamento também começou a incomodar o lado profissional. "Na minha área, tudo acontece em São Paulo e no Rio", afirma. Por isso, não vacilou quando, no ano passado, a Faber-Castell o convidou para ser gerente de marketing de novos projetos. O pai o chamou de louco, mas Sérgio está feliz da vida. A carreira vai bem e a família idem. E olhe que ele trabalha tanto quanto antes -- cerca de dez horas por dia.

EU QUERO DESAFIOS
Katia Ortiz, 34 anos, executiva carioca: encarar obstáculos para chegar ao topo

A executiva carioca Katia Ortiz, de 34 anos, adora sentir um apertozinho no estômago por causa do trabalho. O que para muita gente significa desconforto, para ela é diversão. E descobriu isso desde cedo. Ao 14 anos, começou a jogar handebol e colocou na cabeça que iria fazer parte da seleção brasileira. Chegou lá, mas, como já estava com 18 anos, percebeu que sua meta tinha mudado: queria ser executiva. Para Katia, ambição é sinônimo de encarar desafios. Como em 95, quando mudou do Rio para São Paulo, para trabalhar na área de outsourcing (terceirização) da IBM, que ainda não estava estruturada. "Acho que trabalhei praticamente todos os fins de semana", diz. Ela sabe que tem de dar duro para colocar tudo nos eixos. "Depois, é preciso esperar para ver se nada vai desandar", diz ela, que atualmente é gerente da unidade de vendas da plataforma ISeries, na IBM. Mas não por muito tempo. Se está desmotivada, porque não há problemas à vista, conversa com o chefe para resolver a situação. Ou melhor, complicar. Em tempo: Katia disse que sua próxima capa será a da EXAME. Não duvide!

ELAS TAMBÉM TEM
As mulheres são ambiciosas sim, mas têm desejos diferentes do que querem os colegas do sexo masculino. É que, em geral, elas desejam ter sucesso na carreira, mas ambicionam também sucesso no lado pessoal. A psiquiatra americana Anna Fels, autora de um estudo sobre a diferença entre a ambição masculina e a feminina pela Universidade Harvard, assina embaixo. Segundo ela:

* Os homens dão mais valor ao emprego e ao dinheiro, enquanto as mulheres são mais preocupadas com o casamento e os filhos;

* Para as mulheres, a idéia de sucesso geralmente está associada ao sentido do trabalho. Para os homens, sucesso tem a ver com conquistar mais poder;

* Quando manifesta sua ambição, o homem é visto pelos pares como um profissional determinado e focado. Já a mulher
é descrita pelos colegas como agressiva e pouco feminina;

* 60% das profissionais americanas interrompem a carreira para ter filhos ou cuidar dos pais. Quando voltam ao mercado de trabalho, seu nível de ambição cai muito. Isto porque o foco na carreira passa a ser dividido com a vontade de ter mais tempo livre para cuidar da família.

Por José Eduardo Costa e Marcia Rocha - Fonte: VocêSA

ELES ACERTARAM A MÃO
	BERNARDO HEES economista carioca, 36 anos Bernardo é, desde janeiro de 2005, o presidente da América Latina Logística. Em apenas sete anos de empresa, ele foi de analista de logística a CEO.
	BONO VOX líder da banda irlandesa U2, 45 anos Na escola, queria ser ator. Mas acabou se juntando a uma banda de adolescentes. Trinta anos depois, o U2 já vendeu mais de 100 milhões de discos.
	MARCOS CESAR PONTES astronauta paulistano, 42 anos Nascido em Bauru, São Paulo, o tenente-coronel da Aeronáutica é o único brasileiro escolhido para ser treinado pela Nasa, a agência espacial americana.
	STEVE JOBS empresário americano, 52 anos Fundou a Apple, fabricante de computadores, em 1976. Criou sucessos como o Macintosh e o iPod (tocador de MP3). Também é o maior acionista da Disney.

ELES PERDERAM A CABEÇA
	DUDA MENDONÇA publicitário baiano, 61 anos Antes dos atuais escândalos políticos, era símbolo do profissional bem-sucedido. Fez mais de 50 campanhas políticas em sua carreira.
	HWANG WOO-SUK cientista coreano, 52 anos Forjou os resultados de um estudo sobre clonagem de células-tronco. Atualmente, todos os seus trabalhos anteriores estão sob suspeita.
	ADOLF HITLER governante austríaco, morto aos 56 anos Seu desejo de provar a superioridade da raça ariana motivou uma guerra mundial, matou milhões de judeus e deixou a Alemanha inteira esfacelada.
	FERNANDO COLLOR DE MELLO economista carioca, 56 anos Foi o presidente mais jovem que o Brasil já teve. Acusado de corrupção pelo irmão Pedro Collor, foi afastado num processo de impeachment.

Como o estágio pode refletir na minha carreira profissional?

Tenho 20 anos, sou acadêmico do 5° semestre de Administração de Empresas, a vida profissional resumo em três "empregos", um numa empresa privada e os meus dois últimos empregos foram estágios ambas em setor público. Hoje estagio em orgão público, gostaria de saber qual é oportunidade que posso aproveitar em questão de aprendizagem e o que isso reflete na minha carreira profissional ? E se tratando de trainees, qual é a melhor época para começar a procurar essas vagas? Agradeço pela atenção. Thiago


Thiago, acredito que toda e qualquer experiencia profissional pode ser aproveitada, principalmente durante a faculdade, onde você pode experimentar diferentes possibilidades e se desenvolver como profissional. Como o curso de administração é bastante amplo, vale buscar segmentos e áreas com as quais você se identifica mais para focar sua atuação. Quanto aos Programas de Trainee, a maioria não exige experiência profissional como pré-requisito. O mais importante neste tipo de processo é o perfil comportamentral do candidato, que deve estar alinhado à cultura e objetivos da empresa - e cada uma tem o seu perfil. A maioria dos processos busca profissionais recém-formados (até três anos). O candidato pode participar dos processos se estiver formado na previsão de início na empresa. Abraço


Sofia Esteves é graduada em Psicologia, com pós-graduação em Gestão de Pessoas, e presidente do Grupo DMRH, consultoria em recursos humanos especializada em seleção e desenvolvimentos de Executivos, Especialistas, Trainees e Estagiários, formada pelas empresas DM e Cia de Talentos.

Liderança eficaz: pessoas motivadas e felizes, organizações saudáveis

A liderança consiste na capacidade de influenciar as pessoas em diferentes situações e contextos. Ocorre em grupos de diversos segmentos, onde o processo de comunicação entre as pessoas funciona como norte para a consecução dos objetivos almejados.

O papel da liderança nas organizações fundamenta-se, em síntese, em articular as necessidades demandadas das orientações estratégicas em harmonia com as necessidades dos indivíduos, orientando as necessidades de ambas as partes na direção do desenvolvimento institucional e individual.

Quando exercida com excelência, a liderança estimula o comprometimento dos indivíduos, conduzindo-os a altos desempenhos, o que certamente gera resultados positivos crescentes para a organização.

O estilo de líder empreendedor gera eficácia nas organizações, uma vez que tal estilo busca o exercício de uma gestão com foco em resultados, fundamentado-se em articular a prática do desenvolvimento da satisfação dos colaboradores e comprometimento dos mesmos com os objetivos organizacionais.

É fundamental para a organização que seus líderes desenvolvam as competências necessárias para o sucesso do seu negócio, que participem ativamente, assumam responsabilidades e riscos, sejam eternos aprendizes e mestres, tenham senso inovador e visão de negócio. Este perfil de liderança torna-se, cada vez mais, fator indispensável para pessoas que assumem postos chaves nas empresas.

A liderança exerce influência direta sobre as pessoas, quando da sua aceitação. Impulsiona o grupo liderado ao alcance dos objetivos da empresa, o que certamente promoverá ações para tornar a equipe eficaz e preparada para os desafios.

O líder deve sempre buscar dar assistência e orientação à sua equipe, preocupando-se com seu desenvolvimento, com a auto-estima do grupo, com o senso de realização das pessoas, escolhendo os melhores caminhos e melhores soluções para o bem estar daqueles que nela trabalham.

Na busca da excelência empresarial, os verdadeiros líderes estão adotando um novo Modelo de Gestão, através da prática de filosofias de trabalho que preconizam levar os indivíduos a um estado de alta motivação no ambiente organizacional.

Através da Implementação de Programas de Incentivos e Valorização das pessoas, algumas empresas estão chegando ao sucesso, pois tais programas buscam estimular os talentos para o desempenho de suas funções com acentuados níveis de motivação e altas performances, onde suas potencialidades são encorajadas à aplicação e suas expectativas de desenvolvimento são atendidas, culminado em muitos casos em forte impacto positivo na motivação e no clima organizacional.

É preciso que tenhamos cada vez mais, nas organizações, líderes humanos e motivados, pessoas que estejam preocupadas em estimular o desenvolvimento do Ser na sua totalidade, para que tenhamos cada vez mais profissionais realizados e felizes, e organizações saudáveis em todos os sentidos.

* Cláudia Patrícia Silvério Fragas Guimarães é Analista de Treinamento Senior.